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論精益生產管理在國內如何生根落地?


中華品牌管理網   2019-06-20  作者:陳玉玲    訪問人數:0  共有(0)條評論 我要評論
核心提示

精益生產是需要各個環節相互緊密配合的一種生產方式,從原材料供應開始直到銷售到用戶手上,中間的哪一個環節對精益生產的疑惑,都會成為精益生產推行的攔路虎。

論精益生產管理在國內如何生根落地?
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    精益生產管理精益生產管理實戰與智能制造精益生產管理實戰與智能制造課程,旨在幫助學員了解如何制定世界上最先進的低成本生產與控制運作體系;學習了解預測及制定合理的生產計劃,為達成公司生產目標打下基...[詳細]精益生產管理精益生產管理課程培訓,內容涉及精益生產與精益 思想的基本理念,精益改進的主要方法與工具,精益生產體系的基本架構與主要目標等,旨在通過一整套精益改進方法論,...[詳細]土壤的不同注定我們不能照抄照搬:
    1、日本資源匱乏土壤中產生的TPS與我國的企業文化注定有沖突。我們以前是勞力富裕的,資源豐富的;而推行精益生產的結果就是10個人的事,結果讓6個人就干完了,在勞動力很富裕的時候,肯定就會剩下4個人沒事干,這樣能夠水土相符才怪。而近年勞動力短缺了,企業終于想到了精益生產。于是又遇到了第2點的問題。

    2、也是因為近幾年才受到重視,但是積累不夠。精益管理通過持續對設備的一次次突破改進,最終達到自動化來替代人力的操作,減少員工的體力勞動。沒有這些積累就直接把日本豐田現在的模式拿來直接套用,能用好嗎?

    3、不了解,導致不相信,而人們又往往會想盡辦法去證實自己的不相信是對的。
    精益生產是需要各個環節相互緊密配合的一種生產方式,從原材料供應開始直到銷售到用戶手上,中間的哪一個環節對精益生產的疑惑,都會成為精益生產推行的攔路虎。

豐田精益生產在日本的成功是經過將近10年的推行,持續改善的結果,精益的思想已根植到每個員工的骨子里面。
而我們的企業中,了解精益生產的就只有精益辦的人加上一些中層管理者。高層明白,基層不理解,水土能符嗎?

4、精益生產模式想要完美的運行,需要各組織單元有很強的自主管理能力,
因為它經常會需要部門內部和跨部門的一些合作,需要非常靈活的事故處理能力和快速響應能力。
而我們的企業部門之間的壁壘需要花很大的力氣,才能打通。這種配合能力也需要經過長時間的磨合。

    我們把豐田現在的成熟模式拿來就套用,推行個半年或一年,所有的精力都用在打破部門壁壘上了,哪能有什么效果,最后只有不了了之。

    5、豐田的精益生產模式是由副總裁提出來的,當然是他在主導實施,但我們在推行的時候,很少會有總裁級的人來主導生產這么個小的事情,都忙著銷售和資本運作呢?

    6、文化差異自然也是原因之一,日本以前實行的軍國主義,日本企業的員工終身制,這都讓日本企業員工的服從性和自主性都比國內企業的員工要高很多,推行精益的阻力自然少很多。

    如果20年前我們出現勞力稀缺的情況,推行精益有可能水到渠成,那代產業工人能吃飽就會很聽話的,但你讓人沒飯吃了,當然推行不下去。而現在的勞動主力都換成了(獨生或少生的)80、90后,誰都不服、沒什么好怕的一代人,直接套用豐田生產模式,就更沒法適應了。

    7、需要企業一把手“目光放長遠一些”
    很多國內的企業家在找到咨詢顧問后做的第一件事是急迫的詢問咨詢顧問,目前我們的生產效率如何低,成本如何高,交期如何長,你可以給我們一個提升的目標嗎?而且通常還會急切的補充一句2個月會有明顯的提升變化嗎?

    我想對于這個問題如果具有一定職業操守的咨詢顧問回答肯定是否定的,首先,精益改善需要結合企業目前的實際情況系統布局,而不是頭痛醫頭,腳痛醫腳;其次,管理者不是救火隊員而咨詢顧問更不能充當救火的職責;因為不從源流分析解決問題的方式最終都是失敗的。

    當然目前國內的中小型企業大都生活在水深火熱當中,再加上目前大環境不好中美貿易摩擦不斷,這讓部分企業更是雪上加霜。所以當下在中國推行精益務必需要著眼于現實,首先解決企業的發展生存瓶頸,只有企業存活了管理才能更好的為經營服務。

    我給企業家的最佳建議是,精益變革需要咨詢顧問系統診斷企業問題對癥下藥,而不能依照公司老板的需求指哪打哪,這就回到了之前的救火模式;因為經營者他非專業精益出身,而咨詢顧問具備精益的實操經驗,正所謂:“聞道有先后,術業有專攻”。

    而強調這點是因為現實中當我們入駐一家企業進行精益變革時,往往有管理者提出這也不行,那也不行,最終將精益的推行方案修改的面目全非,試問這樣的推行方案能成功嗎?而最終背鍋的依然是精益推行顧問。

    首先經營者應當給予精益推行顧問及推行方案肯定的表態,經過研討的方案先執行,執行才是精益落地的關鍵因素,在實踐中糾偏我們不能完全按照豐田的TPS去實施,因為企業的產品不同、工藝流程不同;所以落地的結果往往是需要時間的,這個過程中精益顧問還要進行很多前期的工作,比如管理者培訓,班組長技能傳授、全員改善提案氛圍的營造等等。

    豐田10年磨一劍,而中國的中小型企業往往管理制度不健全,人才培育缺失,這使得精益推行更加舉步維艱;經營者需要給予精益生根發芽的時間與空間,短期計劃與長遠計劃相結合才是精益生存的土壤。

    精益實踐時需要管理者“目光放長遠一些”,著眼于當下,更著眼于來來。不從源頭解決問題的精益推行方式都是“耍流氓”近些年國內的咨詢行業蓬勃發展如雨后春筍一般,帶動了精益知識的傳播與普及,一大批精益改善的先行者與愛好者投入到了這個針對企業“傳道受業解惑”的行業。

然而對于精益實踐與精益知識的掌握程度不同,造成后期大家投身精益實踐時產生了很多詬病。

    總結
    通過以上的精益實施步驟,對企業的工藝流程精簡優化,去除無效不增值的作業浪費,從源頭上理清了企業管理出現的表征問題,如效率低、訂單交期長并經常延期、生產成本居高不下等,解決了企業的管理瓶頸為以后長期推行精益實踐奠定了基礎,只有這樣經營者和管理者才會有信心參與到這場管理的變革中來。

    當然后期還需要建立精益的改善文化,但這是一項長期工作,需要循序漸進的實施,員工習慣的改變也非一朝一夕就能完成。

    關注點:德國等西方國家目前已開始推行先進的智能化管理技術工業4.0,但是本人建議不能盲目的追隨而忘了自身的管理基礎,任何先進的管理方式推行時精益改善必是前提。精益做的是減法,精簡無效不增值的流程、作業浪費;ISO做的是加法,它希望所有流程、制度都能標準化下來,不識別浪費有可能就把浪費的流程、制度也標準化了。

    所以推行精益的過程必然是先簡化、準時化,后標準化、自働化、信息化、精益供應鏈、智能化,如果跳過精益的改善基礎而直接上高大上的工業4.0后期肯定會出現不適問題。

    我們相信精益是一個企業從普通到優秀的必經之路,制造業的高利潤時代已過去,那些得以快速擴充,并能拼得市場的公司,雖然在暫時的競爭中處于領先優勢,但擺在這些公司面前的卻是更多的困擾。因為目前每個公司都處于成本競爭的邊緣,一個企業如果在快速擴張的同時,管理跟不上,品質管控不好,成本控制不下,也將很快會落伍。


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標簽:精益生產管理
來源:中華品牌管理網
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