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小企業變大的邏輯


中華品牌管理網   2019-06-21  作者:苗兆光    訪問人數:0  共有(0)條評論 我要評論
核心提示

要想成為大企業,必須按照大企業的方式去思考。如果小企業永遠按照小企業的方式玩,它怎么能夠成為大企業?這其中包含了一個很關鍵的命題,即我們怎么做到在企業小的時候,讓它懂得大企業的方式,不因為管理方式而限制它成長為大企業。

小企業變大的邏輯
   要想成為大企業,必須按照大企業的方式去思考。如果小企業企業全面運營管理實戰沙盤模擬企業全面運營管理實戰沙盤模擬課程,旨在幫助了解使用戰略應用三環理論確定企業使命與愿景;掌握管理者的管理特質對部門及組織行為的影響;學習如何培育屬于管理者自...[詳細]集團化組織協同力構建與利潤倍增、集團企業平臺事業合伙人商業模式設計集團化組織協同力構建與利潤倍增課程,旨在幫助了解系統數據化、費用化、貨幣化、創客化、平臺化打造的組織系統架構;重新梳理企業經營哲學、經營理念、經營原則為核...[詳細]企業關鍵人才管理體系設計新模式企業關鍵人才管理體系設計新模式課程,旨在幫助學員系統掌握新經濟新時代下關鍵人才管理體系設計的新模式;深刻理解關鍵人才管理的意義;了解關鍵人才的定義和特征;...[詳細]企業信息化審計與治理管控(COBIT 5認證)最佳實踐培訓班企業信息化審計與治理管控(IT4IT)最佳實踐培訓班課程,共同探討企業的IT治理和審計的內容和方法,并結合大量的實際案例和心得,使學員能夠理解IT治理和審計的思想...[詳細]永遠按照小企業的方式玩,它怎么能夠成為大企業?這其中包含了一個很關鍵的命題,即我們怎么做到在企業小的時候,讓它懂得大企業的方式,不因為管理方式而限制它成長為大企業。

現在,互聯網、自媒體、管理圈都在講,小企業要重機制、大企業要靠管理……諸如此類的句式很多,言之鑿鑿的說法也很多。但是正如任正非所講,要想成為大企業,必須按照大企業的方式去思考。如果小企業永遠按照小企業的方式玩,它怎么能夠成為大企業?這其中包含了一個很關鍵的命題,即我們怎么做到在企業小的時候,讓它懂得大企業的方式,不因為管理方式而限制它成長為大企業。

管理是成長最持久的動力

現在的企業賺錢,一般賺三份錢。

一是風口利潤。你必須進入一個需求遠遠大于供給的市場,這時候有風口利潤可賺。所以雷軍說,企業到風口上,豬就會飛起來。企業站在風口上的時候,增長很快、賺錢也很快。多數成為大企業的企業,都是在某個時期進入了風口。

二是經營利潤。中國最好的煙葉產在兩個地方,其中一個地方就是云南。褚時健非常了解云南的土壤,所以在改革開放初期,就和當地的煙農鎖定了長期的合同關系,通過“公司+農戶”的方式,控制了最好的煙葉。別的煙草企業都需要從云南進煙葉。紅塔在經營上的布局能夠拿到關鍵利潤,所以經營利潤可以掩蓋管理效率的不足。

三是管理利潤。以汽車行業為例。這個行業有什么風口利潤可賺嗎?其實已經很穩定了,大風口已經沒有了。像大眾、通用、豐田,品牌差不多,核心技術上相差無幾,經營拼得也很難,那就只有拼管理利潤。在管理上,如何讓我的單車成本比你低?一輛車的價格我和你一樣,但是我的成本低,我就賺錢多,這就是豐田的厲害之處。

企業賺的三份錢中,如果有了風口利潤,是可以掩蓋經營和管理的不足;有了經營利潤,可以掩蓋管理上的不足。利潤也有層次高低之分,華為的管理能力強,它跟小米企業玩的時候,沒看清楚小米的打法時,小米就很厲害;當熟悉了小米的經營套路的時候,就采用類似的打法,從而將競爭引向拼管理效率。每個行業最后都要趨于穩定,最終還是要拼管理,所以說,管理是企業成長最持久的動力。

大企業遵循三個內在邏輯

在工業時代,大企業遵循三個內在邏輯:業務標準化、人才專業化、管理職業化。

第一,業務標準化。這是福特給我們的經驗。從福特汽車開始有了大企業,“大市場+大規模分銷+大規模生產”,這是它在業務上的一個基本邏輯。做小市場永遠做不了大企業,沒有一個大企業是由一堆小市場堆起來的。大市場為大規模銷售提供了條件,大規模銷售的另一個條件是大規模生產。因為你要擴大銷售,所以在價格上要滿足普遍消費者的要求。而大規模生產能夠降低成本,使得價格上有滿足普通消費者的空間。這個業務邏輯到現在互聯網也沒有顛覆。

由此可以也得出一個組織上的邏輯—業務標準化。沒有標準化就沒有規模化,這是工業時代留下的一個管理原理。標準化是規模化的基礎,也是組織協作的基礎。沒有標準化就沒有協作,無論我們將來做分布式也好、生態鏈也好,還是做平臺+項目的組織形式也好,內部協作的方式都需要建立在標準化的基礎上。

第二,人才專業化。企業要想做大,必須資源獲取簡單,如果企業在做大的過程中,有某一類資源很難獲得,就永遠會卡著它的增長速度。這條原理和第一條原理緊密聯系,業務標準化,使得企業可以更簡單便捷地獲得專業化的人力資源,同時為大組織之間的協作打下基礎。沒有標準化、專業化就很難獲得人才。有的企業,提拔人到中年的45歲的總經理,還猶豫再三,還要培訓,還要老板扶上馬走一程,這說明你的業務太復雜,人才不能專業化,成長起來就會很慢。但是在阿里這樣的企業,一個85后的33歲的人,就提拔成為淘寶的總經理,可見淘寶內部人才成長遠快于傳統企業。這其中暗藏著大企業的邏輯。

第三,管理職業化。福特創造了大規模生產,但在上世紀30年代遇到了障礙。他解決了生產的標準化、人才的專業化問題,在業務出現瓶頸時,新業務卻發育不出來。他限制了自己,沒有解決企業家個人的障礙。斯隆解決了這個問題,斯隆在《我在通用汽車的歲月》一書中主要講了兩件事:一是企業如何建立事業部,如何復制新業務;二是管理怎樣職業化,一個企業家怎樣帶著職業化的團隊把業務做起來。斯隆打敗福特,實質是一群人打敗一個人的戰爭,因為管理職業化之后,組織復制簡單,企業就能快速壯大發展。

工業時代遺留下來的無非就是這三條原理。互聯網生態下,不用一個一個案例推敲,大量的管理還是圍繞這三條來做的。以華為為例:1996年以后,在華為完成二次創業的過程中,一直沿著這個思路走,進行了三個業務過程的梳理,其實就是實現業務流程化和標準化。同時,人力資源管理的核心是實現管理職業化和人才專業化。現在企業學習華為,開始學它的任職資格、薪酬系統,而任正非當年的講話,一直強調的是管理職業化和人才專業化,當時華為在人力資源管理上導入的4P模式,包括職位評價系統、薪酬管理系統、職業訓練體系、績效評價系統。其根本目的是引導、刺激和訓練員工走專業化路線,按照業務標準化的要求讓人來滿足職位要求。

華為的人力資源在1998年時做完了4P,當時做得不夠徹底。在以后數年里不斷深化這個體系,讓員工在工作模板化的基礎上,培訓推動+標準牽引,一步一步上臺階,從初做者到有經驗者,最終一步步成長為領導者或者專家,達到職業化標準(包括資格標準和行為標準)。華為人力資源管理深化的核心是引導“專業化與職業化”。可以說,從早期引入英國任職系統,到給員工建立職業化通路,華為選擇的道路,暗藏著它走向大企業的邏輯。



小企業遵循三個內在邏輯

為什么大多數企業都跨越不過去,成長不起來?最重要的原因是,企業沒有找到對的方式,才沒有跨越過去。大量的企業是小企業,小企業的管理方式是什么?大致也有三條:

第一,服務定制化。小企業的邏輯是,客戶就是上帝,我要聽客戶的,客戶要什么我給什么,我專門給你定制,我比別家好就是我的體驗好。所以能力永遠是小企業的瓶頸,因為它任由客戶折騰。華為當年也說所有都按照客戶要求做,客戶給訂單,客戶是衣食父母。華為請IBM提供咨詢,IBM說除非你不想做大企業,否則就不能無條件滿足客戶的要求。華為引入IPD,實現業務標準化,解決的就是這個問題。

第二,用人灰度化。小企業認為資源就是財富,所以遷就個人。發現某個人可用,可以為其量身定制福利體系,量身定制工資體系,量身設計職務、工作。小企業的這種方式,就是用人灰度化,容易導致山頭主義,老板都沒辦法搞定。1994年華為也出過這種問題,任正非的辦法是削藩,搞市場大辭職。不解決這個問題小企業永遠做不大。

第三,管理機制化。做咨詢時,你跟小企業說管理必須簡單,不能折騰,它一定很高興。你說經營大于管理,它就更高興了,就會認為不用搞管理了。它們的管理機制化,不重視管理。銷售用提成制,生產用計件制,研發也搞提成,等等

機制先于管理,機制是很重要的一件事,但是沒有管理走不到大企業的水準。管理過于簡單,追求極致的簡單是小企業的方式。沒有機制,管理無效,我們也無法通過機制的方式協調很多事,況且在企業內部,不是什么事情都可以用機制協調。它必須借助于管理的手段推進。



小企業一定要有成長思維

小企業面臨著一個悖論:管理上如果向大企業看齊,成本就會很高,但一味按照小企業的方式去做,它就長不大。如果一個小企業想做大,想成為大企業,應該怎么做?一定要有成長思維。

首先,以未來視角,在現實當中妥協。成長思維一定是著眼于未來的。華為在做基本法之前做考核咨詢時,彭老師他們就給華為提了一個解決方案:廢除提成制,啟用業績評價體系。1994年以后,華為就沒有提成制了。當年的KPI顯示,一個業務員的銷售收入指標在考核中占比不超過20%,其他多是過程性的、非財務的指標。這個結果根源于任正非的未來導向思維。他認為,評價一定是基于戰略的,搞提成制其實等同于降低了管理的合法性,很容易形成一種錯誤的認識,我完成了指標,拿我該拿的錢,沒完成指標,你扣我該扣的錢,其他事少管。當年華為基于戰略做的評價體系,也不是一步建起來的,早期它的戰略管理能力沒那么強,到了2000年才用平衡計分卡的方式,陸續建立起基于戰略的評價體系。華為一直是按照未來導向,同時基于現實的條件一版一版迭代。

我們給企業做顧問時,會設計一個方案給它,但其實這個方案不是最重要的,重要的是我們要跟客戶談,未來你要達到什么狀態,現在這個方案只是向現實條件妥協的狀態,我們要放眼未來往前走。現在很多企業遇到的麻煩,是它把這個方案一直當成一成不變的、100年不動搖的方案。建立一種機制,搭一個平臺,讓別人都干,我袖手旁觀還能掙大錢,這是一種理想的狀態,但這個狀態其實不可能存在。企業有一個理想、觀念,循路前行的時候,它的評價體系是不斷接近那個理念的,這才是以未來視角引領現實。

其次,以動態的視角,在滾動中迭代。沒有一成不變的方案,比如華為的價值觀所推崇的奮斗者,其識別的標準是有迭代的。華為只知道理想的人才是奮斗者,但是在早期公司有今沒明的時候,識別奮斗者的標準很簡單:誰買公司的股權誰就是奮斗者。你敢把錢砸在這里就是奮斗者,就是公司的命運共同體。后來華為遇到了難題,股票值錢了,投資變成了一種福利,而不是奮斗者的象征了,新的識別標準變成了無條件加班。華為奮斗者的標準是在現實當中動態調整的。

成長思維是一種不斷反思和改進的狀態。作為一個小企業,要走向未來,必須不斷審視自身的管理系統,否則你的管理系統將從基因上限制你的成長。從這個角度看,成長思維中包含著變革的思維。下圖是華為變革的系統架構,可以看出,華為強大的變革基因所推動的迭代更新。

其實在小企業的狀態下,很難預見到何時能成為一個大企業,前面提到的數據已經說明成為大企業是小概率事件。但是一旦發現大的機會來了,風口來了,你提前站在那里了,怎么辦?你要變革,要有走向大企業的方式。所以在我們的企業成長模型里,創業階段到機會成長階段,變革的要點是活下去。

不是所有企業都能夠成為大企業,少部分企業遇到機會窗打開的時候,能不能在管理上適時的變革,從而走向一個大企業?變革很重要,變革過程中,組織怎么保證,機制上怎么建,有沒有自己的方法論、價值觀、哲學基礎,這些都是關鍵的問題。變革思維要以系統為視角,用專業的方法去做,即使在操作過程中專業必須向現實打一點折扣,做一點妥協,它仍然會有效地推動企業成長。
標簽:大企業管理方式人才專業管理職業化
來源:《經理人》雜志2019年06月刊
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